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          BAT都在谈“赋能”,这家快印企业这么做!

          时间:2019-06-04 09:21:54来源:科印网作者:束永春

            “留不住人,算不清账,交不了货”是快印店常见的痛点,在很长的一段时间内,我们和大多数同行一样,在痛苦中挣扎却没有解决办法。

            “转型找死,不转型等死”的言论甚嚣尘上,当时我们在想:反正是死,不如放手一搏,从死门中找生门,或许能找到一条新路。

            组织转型是件痛苦的事情,我们的试错之路并不轻松。到目前为止,小惊喜常有,大收获没见。在收到《印刷技术》约稿时,我心里诚惶诚恐,一来没有大成绩不敢张扬,二来也怕误导同行走了弯路。唯有真实回忆转型时的几个关键节点,希望能给坚守行业的同伴一点触动和启发。

            人力资源转型,管控型向赋能型转变

            回忆过去,我们是典型的管控型企业。为便于管理,制定了很多管理制度,制度多到我们自己都记不住,员工稍有违反就加以惩罚,公司不大但等级森严,小问题需要层层汇报,员工请假需要三个以上层级的管理人员审批,各种会议频繁,员工在公司不敢大声说话,店长对下属的控制欲望强烈,严格的星级、技能、岗位和业绩考核制度,考核重点放在员工把事情做好之后的利益分享上。虽然这样看起来便于管理,但员工工作压抑,创造力受到限制,内部弥漫着抱怨和负面情绪,员工的负面情绪传递给了客户,客户满意度下降,员工流失率大,新人培养成本居高不下,老板成了“救火队员”。

            当时,处于行业黄金期,劳动力相对充足,我们获得了行业和劳动力双红利。不管我们嘴上怎么说,但骨子里,我们把行业定位为劳动力密集型的企业。员工的工时等同于工作价值,只为了谋一份工作,得一份报酬,公司的兴衰与他们无关。

            现在,行业处于成熟期,人工成本持续走高,劳动力相对紧缺,行业增量减缓,竞争加剧,客户消费升级,倒逼行业转型。

            企业的转型,首先是人力资源的转型。优秀快印企业的密码是门店数量×单店经营能力。门店数量和经营能力都离不开人,只有发挥人的价值才能给企业带来更长远的效益。连锁快印店发展的前提是最大程度激发员工自我价值创造,让更多的员工拥有创业者的视野、负重感和主人公精神,并形成一个个自我主导的、具备市场生存能力、能与外部资源对接的、能自我管理和自主创造的小生命体。为此,我们把前店后厂的业务流程,拆解成门店接单(价值传递),生产制造(价值创造),总部服务(价值辅助)三个小平台部门。

            总部作为价值辅助平台,负责战略牵引、风险管控、资源配置,员工能力培训、共享服务以及IT平台,促进投资回报率增长,教会投资者合理分配收益;门店作为价值传递平台,承担着客户链接、业务导流展示、标准化接单运营,高效业务流转等工作;生产中心作为价值创造平台,协同自建或合作工厂,承担着产品开发、标准化制造和固定班车物流到店的内部供应服务;

            总部放大价值,实现投资回报率最大化;生产中心做大产品,让客户有更多产品的选择;门店做大业务,达到收益最大化。各司其职,互为依存。

            我们把轻资产高收益的门店交给员工,让员工在这个平台上创新创业,为便于员工顺利接手,我们做了以下尝试:

            招聘年轻员工,通过培训和标杆案例植入个人的创业梦想;

            通过上百场内外训和实践,提高员工创业能力;

            告诉员工存钱方法和融资工具,解决创业启动资金;

            指引员工通过项目路演,融资、融智、融人,合伙开设创业店;

            鼓励员工通过增股的方式,变成合伙人,变成大股东;

            鼓励盈利老店员工,通过门店裂变方式控股或参股开设多店。


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