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          分粥的故事

          時間:2008-05-09 22:33:25來源:科印傳媒《印刷經理人》作者:王麗杰

            隨著家族企業的成長和管理元素的復雜化,建立組織思維、完善制度設計成為家族企業必須逾越的一道坎

            分粥的故事,是哲學家羅爾斯在其《正義論》中討論社會財富時所用的比喻。
            一鍋粥,一群人,如何分?羅爾斯羅列了5種分法:
            1.指定一個人全權負責。結果可能是誰負責,誰就會受到主觀意愿的影響,比如為自己分的最多。
            2.大家輪流坐莊,每人一天。結果以權謀私的問題沒解決,還可能會導致冤冤相報。
            3.選舉一個大家信得過的人。也許這位品德高尚的人開始時還能公平分粥,但他有偏愛怎么辦?時間一長,分粥又變得不公平了。
            4.成立分粥委員會和監察委員會,形成分權和制約。這樣,公平基本做到了,可是由于監察
          委員會經常提出種種質疑,分粥委員會又據理力爭,等到分好粥,粥也早就涼透了。
            5.分粥者最后喝粥。所有人把粥領走,分粥者最后取。
            5種方法,哪種最好?大家會心照不宣地選擇第5種,可見在分粥這件事上,科學而規范的制度設計是多么重要。但在本期“特別報道”中我們聚焦家族企業二代接班問題時,仍然發現很多一代創業者是在用前4種方法在“分粥”。
            不可否認,對于脫胎于小農家庭文化、處于初始創業期的家族企業,如何“分粥”并不重要,做更多的“粥”,把分粥過程“情感化”、“道德化”很重要。大家先成為兄弟,然后再分,一切就簡單了,這就是所謂的“以德分粥”。
            “以德分粥”所達到的無為而治,在家族企業的創始期是非常有效而節約成本的“分粥”制度設計。但“情感化”、“道德化”的過程,放大的是個人的影響力,依據的是人治而不是法治的制度基礎。
            這正是一代創業英雄在交接權杖時最為困惑的問題:“領袖基因”并不能天然地傳承到下一代。
            由此可見,作為家族企業,最大的資源不是“粥”,這鍋粥或者說這個家業有可能增長,也有可能被敗掉。但第一代留下“分粥”的制度很重要,隨著家族企業的成長和管理元素的復雜化,建立組織思維、完善制度設計成為家族企業必須逾越的一道坎。
            當IBM的創始人沃森決定著力培養自己的兒子小沃森接棒的時候,這個換了3所學校才勉強讀完高中的接班人并沒有多少信心。但沃森同時留給兒子的著名的“IBM之道”和完善的公司治理結構,最后輔佐其順利接班并創造了新的輝煌—小沃森把I B M和整個世界成功帶入計算機時代,并使I B M贏得了“藍色巨人”的稱號。
            相比而言,國內家族企業的成長之路起步未久,一代創業者的個人魅力如何與組織思維、現代企業管理模式融合,還是尚待實踐的課題。但在一二代交接班的特殊時刻,能否在市場突圍、戰略突圍的同時順利實現管理突圍,也許就是家族企業能否薪火相傳的分水嶺。


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